L’approche stratégique des parties prenantes a vu le jour au milieu des années 1980. En s’appuyant sur les travaux de Ian Mitroff et Richard Mason, ainsi que de James Emshoff, le livre « Strategic Management: A Stakeholder Approach » de R. Edward Freeman en 1984 constitue l’un des piliers de ce mouvement. Il est intéressant de prendre connaissance du développement de l’idée du « management des parties prenantes » appliqué à la stratégie d’entreprise. Vous trouverez ci-dessous une traduction d’un document de travail de R. Edward Freeman et John McVea.
A Stakeholder Approach to Strategic Management
University of Virginia – 2001
Forthcoming in M. Hitt, E. Freeman, and J. Harrison (eds.)
Handbook of Strategic Management, Oxford: Blackwell Publishing.
Freeman, R & Mcvea, John. (2001). A Stakeholder Approach to Strategic Management. SSRN Electronic Journal. 10.2139/ssrn.263511.
L’impulsion derrière la gestion des parties prenantes était d’essayer de créer un cadre qui tienne compte des préoccupations des gestionnaires qui ont été secoués par des niveaux sans précédent de turbulence environnementales et de changement. Les cadres stratégiques traditionnels n’aidaient pas les gestionnaires à élaborer de nouvelles orientations stratégiques, ni à comprendre comment créer de nouvelles opportunités dans un tel contexte de changement. Comme Freeman l’a observé: «Nos théories actuelles sont incompatibles avec la quantité et les types de changement qui se produisent dans l’environnement commercial des années 80 […] Un nouveau cadre conceptuel est nécessaire. » [Freeman, 1984, p. 5] Une approche des parties prenantes (stakeholder en anglais) était une réponse à ce défi.
Jeu évident sur le mot «actionnaire» (stockholder en anglais), l’approche visait à élargir le concept de la stratégie d’entreprise au-delà de ses racines économiques traditionnelles, en définissant les parties prenantes comme «tout groupe ou individu qui est affecté ou peut affecter la réalisation des objectifs d’une organisation». Le but de la gestion des parties prenantes était de concevoir des méthodes pour gérer la myriade de groupes et de relations pour aboutir à une stratégie. Bien que le cadre des parties prenantes soit enraciné dans un certain nombre de domaines universitaires, son cœur réside dans les études cliniques menées sur dix ans par des praticiens du management par l’intermédiaire du Busch Center, du Wharton Applied Research Center et du Centre de gestion et de sciences du comportement à la Wharton School, Université de Pennsylvanie par une foule de chercheurs.
Alors que les années 80 offraient un environnement qui démontrait la force d’une approche des parties prenantes, l’idée n’était pas entièrement nouvelle. L’utilisation du terme «parties prenantes» découle des travaux pionniers du « Stanford Research Institute »(aujourd’hui SRI International) dans les années 60. Le travail de SRI, à son tour, a été fortement influencé par les concepts développés par le service de planification de Lockheed et ces idées ont été davantage développées par l’intermédiaire des travaux d’Igor Ansoff et de Robert Stewart. Dès le début, l’approche des parties prenantes est née des pratiques de management.
SRI a fait valoir que les directeurs devaient comprendre les préoccupations des actionnaires, des employés, des clients, des fournisseurs, des prêteurs et de la société afin de définir des objectifs que les parties prenantes soutiendraient. Ce soutien était nécessaire au succès à long terme. Par conséquent, la direction devrait examiner activement ses relations avec toutes les parties prenantes afin d’élaborer des stratégies commerciales.
Pour la plupart, ces développements ont eu un impact relativement faible sur les théories de management de l’époque. Cependant, des fragments du concept de partie prenante survécurent et se développèrent dans quatre courants distincts de recherche en management au cours des vingt années suivantes. En effet, c’est en rassemblant ces concepts liés de parties prenantes comme la planification d’entreprise, la théorie des systèmes, la responsabilité sociale de l’entreprise et la théorie des organisations que l’approche des parties prenantes se cristallisa comme un cadre de travail pour les stratégies d’entreprise dans les années 1980. Ce qui suit est un bref résumé de ces éléments constitutifs de la théorie des parties prenantes. […]
L’idée des parties prenantes, ou de la gestion des parties prenantes, ou de l’approche des parties prenantes en matière de stratégie d’entreprise, suggère que les responsables doivent formuler et mettre en œuvre des processus qui satisfont tous les groupes qui ont un intérêt dans l’entreprise. La tâche centrale de ce processus consiste à gérer et à intégrer les relations et les intérêts des actionnaires, des employés, des clients, des fournisseurs, des communautés et des autres groupes de manière à garantir le succès à long terme de l’entreprise. L’approche des parties prenantes met l’accent sur la gestion active de l’environnement commercial, des relations et de la promotion des intérêts partagés.
L’approche des parties prenantes suggère de redessiner notre image de la firme. […] Pour le meilleur ou pour le pire, il y a de nombreux groupes concernés par le succès de la firme. De nombreuses conceptions traditionnelles de la stratégie ont ignoré certaines parties prenantes, en ont marginalisé d’autres et ont systématiquement défait les intérêts des autres contre les groupes de parties prenantes favorisés. Une telle approche pourrait bien être appropriée dans des environnements relativement stables. Cependant, dans un monde de turbulences et de changements accélérés, les limites des approches traditionnelles de la stratégie d’entreprise deviennent de plus en plus évidentes. Les intérêts des principales parties prenantes doivent être intégrés à l’objectif même de l’entreprise et leurs relations doivent être gérées de manière cohérente et stratégique. L’approche des parties prenantes développée à partir de ce travail présente plusieurs caractéristiques distinctes:
Tout d’abord, l’approche des parties prenantes vise à fournir un cadre stratégique unique, suffisamment souple pour faire face aux changements environnementaux sans demander à la direction d’adopter régulièrement de nouveaux paradigmes stratégiques. L’intention est de briser le cercle confus de «changement environnemental → nouveau problème stratégique → développement d’un nouveau cadre stratégique → adoption de nouvelles pratiques stratégiques → nouveau changement environnemental → nouveau problème»….
Deuxièmement, l’approche des parties prenantes est un processus de stratégie d’entreprise plutôt qu’un processus de planification stratégique. La planification stratégique consiste à essayer de prédire l’environnement futur, puis à élaborer de manière indépendante des plans permettant à l’entreprise d’exploiter sa position. En revanche, la stratégie d’entreprise trace activement une nouvelle direction pour l’entreprise et examine comment l’entreprise peut affecter l’environnement aussi bien que comment l’environnement peut affecter l’entreprise.
Troisièmement, la principale préoccupation de l’approche des parties prenantes est la survie de la société, considérée dans les termes de Freeman comme «la réalisation des objectifs d’une organisation». Pour survivre dans un environnement turbulent, le management doit orienter la direction de l’entreprise et ne pas simplement optimiser la production existante. Pour réussir à changer de cap, la direction doit avoir le soutien de ceux qui peuvent affecter l’entreprise et comprendre comment celle-ci affectera les autres (car, à long terme, ils peuvent réagir de manière réactive). Par conséquent, la compréhension des relations entre les parties prenantes dépend au moins de la réalisation des objectifs de l’organisation, qui est à son tour une question de survie. Le cadre des parties prenantes ne repose pas sur un seul objectif de management prioritaire pour toutes les décisions. En tant que tel, il n’est pas en concurrence avec l’objectif traditionnel de «maximiser la richesse des actionnaires». Au contraire, l’approche basée sur les parties prenantes rejette l’idée même de maximiser un objectif unique d’une fonction pour réfléchir à la stratégie d’entreprise. La gestion des parties prenantes est plutôt une tâche sans fin consistant à équilibrer et à intégrer de multiples relations et de multiples objectifs.
Quatrièmement, l’approche basée sur les parties prenantes encourage la direction à développer des stratégies en regardant en dehors de l’organisation, en identifiant et en investissant dans toutes les relations qui assureront le succès à long terme. De ce point de vue, il apparaît clairement que la stratégie commerciale joue un rôle crucial pour les valeurs et la «gestion par les valeurs». Un ensemble variées de parties prenantes ne peuvent coopérer sur le long terme que si, malgré leurs différences, elles partagent un ensemble de valeurs fondamentales. Ainsi, pour que l’approche des parties prenantes réussisse, les valeurs doivent être intégrées comme un élément clé du processus de gestion stratégique.
Cette caractéristique aide à expliquer le succès et l’influence du concept de partie prenante dans les domaines de l’éthique des affaires. Les spécialistes de ces domaines ont grandement contribué à la compréhension du rôle que devraient jouer la morale et l’éthique dans le monde des affaires et la théorie des parties prenantes a joué un rôle très important dans ces progrès. Cependant, malgré son association avec l’éthique des affaires en tant que discipline distincte, l’approche des parties prenantes reste une théorie puissante et sous-exploitée de la stratégie d’entreprise. Une bonne gestion des parties prenantes développe des stratégies commerciales intégrées qui sont viables pour les parties prenantes à long terme. Bien que certaines parties prenantes puissent perdre suite à certaines décisions, toutes les parties prenantes restent des partisans de l’entreprise. D’autant plus qu’au début des années 80, lorsque de nombreux spécialistes ont inventé cette approche, l’approche des parties prenantes est encore plus appropriée à nos actuelles et rapides mutations de l’environnement du monde des affaires. Alors que le monde des affaires devient de plus en plus turbulent et interconnecté et que les frontières entre les entreprises, les industries et nos vies publiques et privées deviennent floues, nous proposons que l’approche des parties prenantes doit de plus en plus nous informer sur les valeurs et la création de valeur.
Cinquièmement, l’approche des parties prenantes est à la fois une approche normative et descriptive, plutôt que purement empirique et descriptive. Elle exige une approche de la stratégie d’entreprise intégrant des analyses économiques, politiques et morales. Une telle approche a des implications pour la recherche dans la discipline ainsi que des résultats pratiques pour les managers. Le but de l’approche des parties prenantes à la stratégie d’entreprise est de planifier activement une nouvelle direction pour l’entreprise. Elle est construite sur des faits et des analyses concrètes. Elle est donc descriptive mais elle doit aller au-delà de cette description pour recommander une direction à l’entreprise compte tenu de l’environnement de ses parties prenantes. La gestion des parties prenantes suggère que les relations entre les parties prenantes peuvent être créées et influencées et non pas simplement considérées comme données. Il ne s’agit pas simplement d’adapter l’entreprise à la meilleure prévision quant à l’environnement futur. La stratégie d’entreprise est un processus dans lequel la direction planifie de manière imaginative comment ses actions peuvent affecter les parties prenantes et ainsi contribuer à créer l’environnement futur. La gestion des parties prenantes est utilisée pour enrichir la compréhension de la direction des options stratégiques qu’elles peuvent créer.
Sixièmement, l’approche des parties prenantes concerne des «noms et des visages» concrets pour les parties prenantes plutôt que d’analyser simplement leurs rôles particuliers. En tant que tel, l’important est de développer une compréhension des véritables parties prenantes spécifiques à l’entreprise et des circonstances dans lesquelles elle se trouve. Ce n’est que par ce niveau de compréhension que la direction peut créer des options et des stratégies bénéficiant du soutien de toutes les parties prenantes. Et ce n’est qu’avec ce soutien que la direction peut assurer la survie à long terme de l’entreprise. Il importe moins que les managers comprennent la réaction des «clients en général» à une hausse des prix. Il importe beaucoup plus qu’ils comprennent la réaction de nos clients actuels en gardant à l’esprit la priorité qui leur a été accordée lors de la tempête de neige de l’hiver dernier, en gardant à l’esprit qu’ils ont « ajusté » leurs machines aux spécifications de notre produit et en tenant compte du salon annuel de l’industrie du mois prochain. Il importe moins que la direction comprenne que les «actionnaires en général» s’attendent à une croissance régulière du dividende. Il est plus important que nous comprenions que nos actionnaires s’attendent à ce que nous augmentions les investissements internes le plus rapidement possible, car ils ont investi dans le produit. Une bonne stratégie d’entreprise, selon cette approche, émerge des spécificités plutôt que de découler des stratégies générales et théoriques.
Enfin, la gestion des parties prenantes invite à une approche intégrée de la stratégie d’entreprise. Plutôt que de définir une stratégie de partie prenante par partie prenante, les responsables doivent trouver des moyens de satisfaire simultanément plusieurs parties prenantes. Les stratégies réussies intègrent les perspectives de toutes les parties prenantes plutôt que de les contrebalancer les unes avec les autres. Cette approche ne suggère pas naïvement que, en étudiant les détails, la direction peut transformer toutes les contraintes et tous les compromis en une série de situations gagnant-gagnant. Toutes les parties prenantes ne gagneront pas tout le temps. Bien entendu, même avec une compréhension détaillée des relations concrètes des parties prenantes, la plupart des stratégies répartiront les avantages et les inconvénients entre différents groupes de parties prenantes. Les situations gagnant-gagnant ne sont pas garanties. En effet, il est tout aussi important que la direction élabore des stratégies qui répartissent les préjudices de manière à assurer le soutien à long terme de toutes les parties prenantes. Cependant, avec le temps, les intérêts des parties prenantes doivent être gérés dans la même direction. […]
Une approche des parties prenantes en matière de responsabilité sociale et de performance sociale
La définition des parties prenantes légitimes est un domaine d’intérêt important pour les théoriciens de la responsabilité sociale. Il a été déclaré que «le problème de l’identité des parties prenantes constitue une lacune flagrante. Autrement dit, la théorie est souvent incapable de distinguer les individus et les groupes qui sont parties prenantes de ceux qui ne le sont pas »[Phillips et Reichart, 1998]. Mitchell, Agle et Wood ont abordé cette question en élaborant un cadre d’identification des parties prenantes. À l’aide de critères qualitatifs de pouvoir, de légitimité et d’urgence, ils développent ce qu’ils appellent «le principe de qui et de ce qui compte vraiment». Cette ligne de recherche est particulièrement pertinente dans des domaines tels que l’environnement et l’activisme politique local. La question cruciale est de savoir s’il existe une partie prenante illégitime et dans l’affirmative, comment définir la légitimité. Agle, Mitchell et Sonnenfield [2000] ont adopté une approche opposée. Plutôt que d’essayer de définir théoriquement la légitimité des parties prenantes, ils ont mené une étude empirique afin d’identifier les parties prenantes que les managers considèrent réellement légitimes.
Un grand nombre de recherches a été mené afin de tester l’affirmation «déterminante» selon laquelle la gestion pour les parties prenantes n’est qu’une bonne pratique de gestion. Cette affirmation laisse entendre que les entreprises qui pratiquent la gestion des parties prenantes seraient plus performantes que celles qui ne la pratiquent pas. Wood [1995] a souligné que la causalité est complexe, que la relation entre la performance sociale des entreprises (CSP) et la performance financière est ambiguë. Il n’existe pas de mesure exhaustive de la CSP et que le maximum qui puisse être démontré avec les données actuelles est le suivant: « une mauvaise performance sociale nuit financièrement à une entreprise. »
On a souvent émis l’hypothèse que les entreprises qui investissent dans la gestion des parties prenantes et qui améliorent leur performance sociale seront pénalisées par les investisseurs qui ne s’intéressent qu’aux rendements financiers. C’est ce qu’on a appelé la théorie des institutions myopes. Waddock et Graves [1990] ont démontré l’importance croissante des acteurs institutionnels au cours des vingt dernières années. Après une enquête plus approfondie, ils ont constaté que les entreprises affichant un niveau élevé de performance sociale (CSP) entraînaient généralement une augmentation du nombre d’institutions qui investissaient dans le capital-actions [Graves et Waddock, 1994]. Ce résultat est « compatible avec un corpus de preuves de plus en plus important qui apporte peu de soutien à la théorie des institutions myopes [Graves et Waddock 1994] ». Une série d’études récentes a été réalisée à l’aide de nouvelles données et techniques pour tenter de faire la lumière sur liens entre la gestion des parties prenantes et les performances sociales et financières [Berman, Wicks, Kotha et Jones [2000], Harrison et Fiet [1999], Luoma et Goodstein [2000]. À un niveau plus professionnel, Ogden et Watson [2000] ont réalisé une étude de cas détaillée sur la gestion des entreprises et des parties prenantes dans le secteur de l’eau au Royaume-Uni. À l’heure actuelle, la plupart des conclusions dans ce domaine sont quelque peu provisoires, car la précision des techniques et des sources de données continue à être développée.
Prenons conscience 